Uno de nuestros mentores, Les Sutherland, sugirió el último libro de Mike Rother, Toyota Kata: Gestión de personas para mejorar, adaptividad y resultados superiores. Es una lectura esclarecedora que puedo recomendar. Nos hemos esforzado por crear estandarización de actividades, conexiones y vías, las reglas de trabajo de Toyota, durante muchos años y esto ha resultado en muchos éxitos de mejora en estos laboratorios Henry Ford en conjunto con nuestros „proveedores” de espécimen clínico.

Aquí hay otro giro en los estándares que me gustaría compartir a medida que continúa sus esfuerzos para reducir la variación del proceso, de lo contrario reconocido como enemigo de la calidad. Sospecho que ahora pensará de manera diferente en nuestro camino hacia adelante, ya que nos enfocamos en los principios de gestión que codifican la estandarización y hacen que los defectos sean visibles para la corrección a nivel de trabajador en tiempo real.

se toma directamente de Rother’s libro. Vea a través de la producción de fábrica y los términos de los empleados como operador de los complejos roles de salud y los procesos relacionados con la 'producción' que posee. Esto captura la razón para crear una cultura de trabajador empoderada, una mejora continua basada en PDCA fundada en las reglas de trabajo de Spear que promueven la identificación y reparación de malos resultados de actividades, conexiones y vías de trabajo no estándar.

No puede dejar un proceso solo y esperar alta calidad, bajo costo y estabilidad. Un concepto popular es que podemos utilizar estándares para mantener una condición de proceso.

Sin embargo, generalmente no es posible simplemente mantener un nivel de rendimiento del proceso. Un proceso tenderá a erosionarse sin importar qué, incluso si se define un estándar, se explica a todos y publicado. Esto no se debe a la mala disciplina por parte de los trabajadores (como muchos de nosotros podemos creer), sino debido a los efectos de interacción y la entropía, lo que dice que cualquier proceso organizado tiende naturalmente a disminuir a un estado caótico si lo dejamos solo (estoy en deuda Sr. Ralph Winkler por señalarme la segunda ley de la termodinámica). Esto es lo que sucede.

En cada fábrica, los pequeños problemas ocurren naturalmente todos los días en cada proceso de producción: la máquina de prueba requiere una nueva prueba, hay algún tiempo de inactividad de la máquina. Piezas malas, un accesorio pegajoso, etc., y los operadores deben encontrar formas de lidiar con estos problemas y aún así hacer la cantidad de producción requerida. Los operadores solo tienen tiempo para solucionar o trabajar rápidamente alrededor de los problemas, no profundizar, comprender y eliminar las causas. Pronto, los amortiguadores de inventario adicionales, las soluciones solucionadoras e incluso las personas adicionales se arrastran naturalmente en el proceso, lo que, aunque se introduce con buena intención, genera aún más variables, fluctuaciones y problemas. En muchas fábricas, la gerencia se ha acostumbrado a esta situación, y se ha convertido en el modo aceptado de operación. Sin embargo, acusamos a los operadores de la falta de disciplina. De hecho, los operadores están haciendo todo lo posible y el problema radica en el sistema, por qué gestión es responsable.

El punto es que un proceso está retrocediendo o mejorando, y lo mejor y quizás La única forma de evitar que se deslice hacia atrás es seguir intentando avanzar, aunque solo sea en pequeños pasos. Además, en los mercados competitivos, pisar el agua significaría quedarse atrás si los competidores están mejorando. Solo sostener, si fuera posible, en ese caso aún sería igual deslizamiento.

La calidad de un producto no significa necesariamente una alta calidad. Significa una mejora continua del proceso, por lo que el consumidor puede depender de la uniformidad de un producto y comprarlo a un bajo costo.

w.edwardsdeming, 1980

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Otras opciones de atención

La versión mejor estudiada e ilustrada de esto en la práctica de hoy es la de Toyota Motor Corporation. Desafortunadamente, este enfoque de la planificación estratégica en la que los líderes alinean los objetivos comerciales dentro y de toda la organización desde los principales niveles de liderazgo hasta el „taller” no se puede hacer de manera efectiva sin desarrollar primero una cultura consistente y estable de gestión de calidad total.

El pegamento

Hoshin Kanri es un desarrollo de tercer orden en una cultura magra, pero es el pegamento que une la gestión de calidad total al estilo japonés con su dependencia de los principios humanos de respeto por Las personas y la identificación de individuos como expertos en su trabajo, que están motivados, responsables y reconocidos por sus contribuciones que mejoran continuamente la empresa. Esta es la ironía de la fachada lean descrita por Jeffrey Liker, cuando hablamos de adoptar herramientas Lean para reflejar el éxito de Toyota en la mejora continua sin crear la estructura comercial de apoyo y la adopción de principios.

los elementos

Hoshin Kanri, como un medio para administrar un negocio, según Hutchins, está compuesto por 4 elementos clave: visión, desarrollo de políticas, implementación de políticas y control de políticas. Hoshin Kanri no está separado, pero está estrechamente vinculado como una parte integral de ese aspecto de la gestión japonesa en el que la mayoría de las personas se centran como delgadas. De hecho, los elementos de mejora que conocemos como Lean (leen la gestión de la calidad total) son los medios por los cuales se llevan a cabo los objetivos del plan estratégico derivados de Hoshin Kanri. Esta cultura se define por actividades voluntarias y obligatorias basadas en el equipo de arriba a abajo en la organización diseñada para mejorar continuamente el rendimiento.

Los componentes de las palabras japonesas Hoshin Kanri definen 4 componentes que se revisan continuamente en estilo PDCA por líderes y gerentes que impulsan la planificación estratégica: