Einer unserer Mentoren, Les Sutherland, schlug Mike Rothers neuestes Buch Toyota Kata vor: Management von Menschen für Verbesserungen, Anpassungsfähigkeit und überlegene Ergebnisse. Es ist eine aufschlussreiche Lektüre, die ich sehr empfehlen kann. Wir haben uns bemüht, seit vielen Jahren eine Standardisierung von Aktivitäten, Verbindungen und Wegen, den Toyota -Arbeitsregeln zu schaffen, und dies hat zu vielen Verbesserungserfolgen in diesen Henry Ford Laboratories in Verbindung mit unseren klinischen Proben „Lieferanten” geführt.

Hier ist ein weiterer Spin für Standards, die ich teilen möchte, wenn Sie Ihre Bemühungen zur Verringerung der Prozessvariation fortsetzen, ansonsten als Feind der Qualität anerkannt. Ich vermute, Sie werden jetzt anders über unseren Weg nachdenken, da wir uns auf die Managementprinzipien konzentrieren, die die Standardisierung kodifizieren und Defekte für die Korrektur auf Echtzeit auf Arbeiterebene sichtbar machen. Buchen. Sehen Sie sich die Fabrikproduktion und die Mitarbeiter wie Betreiber durch die komplexen Gesundheitsrollen und die damit verbundenen „Produktion“, die Sie besitzen. Dies erfasst den Grund für die Schaffung einer Kultur der ermächtigten, pDCA-basierten kontinuierlichen Verbesserung, die in den Arbeiten von Spear beruht, die die Identifizierung und Reparatur schlechter Ergebnisse aus nicht standardmäßigen Aktivitäten, Verbindungen und Arbeitswege fördern.

wir Kann einen Prozess nicht in Ruhe lassen und hohe Qualität, niedrige Kosten und Stabilität erwarten. Ein beliebtes Konzept ist, dass wir Standards nutzen können, um eine Prozessbedingung aufrechtzuerhalten.

Es ist jedoch im Allgemeinen nicht möglich, nur eine Prozessleistung aufrechtzuerhalten. Ein Prozess neigt dazu, egal was zu erodieren, auch wenn ein Standard definiert, allen erklärt und veröffentlicht wird. Dies liegt nicht an einer schlechten Disziplin durch Arbeitnehmer (wie viele von uns glauben), sondern aufgrund von Interaktionseffekten und Entropie, was besagt Herr Ralph Winkler, der auf mich auf das zweite Gesetz der Thermodynamik hingewiesen wurde). Hier ist, was passiert. Schlechte Teile, eine klebrige Leuchte usw.-und die Betreiber müssen Wege finden, um mit diesen Problemen umzugehen und dennoch die erforderliche Produktionsmenge zu machen. Die Betreiber haben nur Zeit, die Probleme schnell zu beheben oder zu bearbeiten, sich nicht in die Ursachen zu befassen, zu verstehen und zu beseitigen. Bald schleichen zusätzliche Inventarpuffer, Problemumgehungen und sogar zusätzliche Menschen natürlich in den Prozess ein, was zwar mit guter Absicht eingeführt wurde, aber noch mehr Variablen, Schwankungen und Probleme erzeugt. In vielen Fabriken hat sich das Management an diese Situation gewöhnt und ist zur akzeptierten Art des Betriebs geworden. Dennoch beschuldigen wir den Betreibern des Mangels an Disziplin. Tatsächlich geben die Betreiber ihr Bestes und das Problem liegt im System-denn welches Management ist verantwortlich. Der einzige Weg, um das Rückrutschen zu verhindern, besteht darin, weiter vorwärts zu gehen, wenn auch nur in kleinen Schritten. Darüber hinaus würde auf wettbewerbsfähigen Märkten Wasser zurückzuführen, wenn sich die Wettbewerber verbessert. Wenn es möglich wäre, würde es in diesem Fall immer noch gleich rutschen.

Qualität eines Produkts bedeutet nicht unbedingt eine hohe Qualität. Dies bedeutet eine kontinuierliche Verbesserung des Prozesses, damit der Verbraucher von der Gleichmäßigkeit eines Produkts abhängig ist und es zu kostengünstigen Kauf kauft. Sie benötigen

bereits einen Henry Ford-Patienten? Melden Sie sich bei mychart

an, wenn Sie einen Notfall haben, rufen Sie 911 an oder gehen Sie in die nächste Notaufnahme. Die Notaufnahmen von Henry Ford haben separate Pflegebereiche für Personen mit Covid-19-Symptomen.

Andere Pflegeoptionen

Hoshin Kanri Strategic Planning

Hoshin Kanri ist ein Ansatz zur strategischen Planung, der die Grundlage für das Gesamtmanagement des japanischen Qualitäts-Qualitäts bildet. Wie David Hutchins in seinem Buch Hoshin Kanri schreibt: Der strategische Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung- Hoshin Kanri, basiert auf sorgfältiger Planung, gezielter Benchmarking und der effektiven und systematischen Verwendung der Tools zur kontinuierlichen Verbesserung auf allen Ebenen der Arbeitskräfte.

Die am besten untersuchte und illustrierte Version dieser heutigen Praxis ist die der Toyota Motor Corporation. Leider kann dieser Ansatz zur strategischen Planung, bei dem die Führungskräfte Geschäftsziele innerhalb und im gesamten Unternehmen von den obersten Führungsebenen bis zur „Werkstatt“ ausrichten, nicht effektiv durchgeführt werden, ohne zuerst eine konsistente und stabile Kultur des gesamten Qualitätsmanagements zu entwickeln.

Der Kleber

Hoshin Kanri ist eine Entwicklung der dritten Ordnung in einer schlanken Kultur, aber der Klebstoff, der das Gesamtqualitätsmanagement des japanischen Stils mit seiner Abhängigkeit von den menschlichen Prinzipien des Respekts für den menschlichen Prinzipien zusammenhält Menschen und Identifizierung von Einzelpersonen als Experten in ihrer Arbeit, die motiviert, rechenschaftspflichtig und für ihre Beiträge anerkannt sind, die das Unternehmen kontinuierlich verbessern. Dies ist die Ironie der von Jeffrey Liker beschriebenen mageren Fassade, wenn wir über die Übernahme von Lean -Tools sprechen, um Toyotas Erfolg bei der kontinuierlichen Verbesserung zu spiegeln, ohne die unterstützende Geschäftsstruktur und die Übernahme von Prinzipien zu schaffen.

Die Elemente

Hoshin Kanri als Mittel zur Verwaltung eines Unternehmens laut Hutchins besteht aus 4 Schlüsselelementen: Vision, politische Entwicklung, politische Bereitstellung und politische Kontrolle. Hoshin Kanri ist nicht getrennt, sondern als ein wesentlicher Bestandteil dieses Aspekts des japanischen Managements, auf den sich die meisten Menschen als schlank konzentrieren. Tatsächlich sind die Verbesserungselemente, die wir als Lean (gelesenes Gesamtqualitätsmanagement) kennen, die Mittel, mit denen die Ziele des von Hoshin Kanri abgeleiteten Strategieplans durchgeführt werden. Diese Kultur wird durch freiwillige und vorgeschriebene teambasierte Aktivitäten von oben bis unten in der Organisation definiert, um die Leistung kontinuierlich zu verbessern. von Führungskräften und Managern, die strategische Planung vorantreiben: